De logica van onderstroommanagement is een heel andere dan die van bovenstroommanagement.
In de onderstroom gaat het over leren zien welke basisprincipes bepalen of de samenwerking binnen het gehele systeem goed verloopt. Er zijn 4 basisprincipes waar mensen zich in sociale systemen aan verbinden:
- Reis tussen oprichting en bestemming
Van oprichting tot bestemming bereikt - Ordening
Als ieder element in het systeem op zijn plek is, functioneert het systeem het beste. De ordening zorgt voor duidelijkheid: wie is ervoor wie? Wat gaat ervoor? - Erbij horen
Iedereen heeft recht op een plek in het systeem - Balans geven en nemen
Geven en nemen horen in balans te zijn
Alle leden van het systeem hebben recht op een plek. Als iemand wordt genegeerd of uitgestoten, of als iemand zijn plek niet inneemt, dan raakt het systeem verstoord en zal het een nieuw evenwicht zoeken. Als alles en iedereen op zijn eigen plek staat, functioneert het systeem het beste.
Door je bewust te worden van deze 4 basisprincipes wordt de bovenstroom versterkt waardoor de organisatie in een flow komt. Hoe werkt dit nu in de praktijk?
Reis tussen oprichting en bestemming
Een organisatie heeft altijd een startpunt. Dat is het fundament waarop ze gebouwd is, ook al komen er later misschien nog andere fundamenten bij. Wat was ooit de goede reden van het ontstaan, vanuit welke intentie en vanuit welke wens? Erkenning vormt de basis voor het heden.
Daarnaast is het belangrijk dat de historie, welke die ook is, onder ogen wordt gezien en volledig aanvaard als een onderdeel van de organisatie.
Voorbeeld
Een familiebedrijf wordt overgenomen door de zoon, echter de oprichter kan niet goed loskomen van zijn bedrijf. De oprichter is dagelijks zichtbaar en onzichtbaar aanwezig. Een patroon laat zich zien: Het lukt zoonlief steeds niet om zijn rol vol in te nemen met alle gevolgen van dien.
Ordening: alles heeft zijn eigen plek
Ordening: alles en ieder op zijn eigen plek geeft de meest kracht aan individueel, deel en geheel (team of organisatie). Daarmee functioneert het systeem het beste. De ordening zorgt voor duidelijkheid: wie is ervoor wie? Wat gaat ervoor? Een organisatie gedijt goed als elke persoon, elke functie, elk team, elke afdeling en elke businessunit een betrouwbare plek heeft in het raamwerk van de organisatie. Betrouwbaar betekent dat er geen gedoe is over de vraag waar in het systeem horen we thuis? Een levend systeem waarbij de individuen moeten samenwerken om te overleven kan niet zonder ordening.
Voorbeeld
Binnen een productie-familiebedrijf bestaat de directie uit een algemeen directeur (tevens eigenaar), de technisch directeur, directeur productie, en financieel directeur. De financieel directeur werkt er al 15 jaar. Hij is ‘omhooggeklommen’ maar kan niet goed mee in de ‘nieuwe tijd’. Hij woont 2 straten verder dan de directeur/eigenaar. Omdat iedereen hem zo aardig vindt, krijgt hij een nieuwe (niet bestaande) functie en wordt verantwoordelijk voor ‘interne zaken’. Omdat deze plek niet vrij is blijkt deze missie kansloos.
Erbij horen: streven naar compleetheid
Alle leden van het systeem hebben recht op een plek. Als iemand wordt genegeerd of uitgestoten, of als iemand zijn plek niet neemt, dan raakt het systeem verstoord en zal het een nieuw evenwicht zoeken. Elk systeem heeft zijn eigen normen en regels om erbij te horen.
Voorbeeld
Vanwege een kostenbesparing worden binnen de afdeling 2 mensen ontslagen. Deze medewerkers worden op bewust niveau buitengesloten, maar kunnen onbewust worden ingesloten (omdat ze systemisch gezien een plek verdienen in het geheel). Die botsing tussen het bewuste en onbewuste uit zich in weerstand, blijven hangen in het verleden en gedoe in de samenwerking.
Balans geven en nemen
Er moet in het systeem een evenwicht zijn tussen geven en nemen, vanuit de systemische behoefte aan gelijkwaardigheid. Anders raakt het systeem ontwricht. Geven en nemen gaat niet alleen over salaris of werkuren, maar ook over aandacht, zorg, steun, invloed, dankbaarheid tonen en vriendschap.
Voorbeeld
De leiders van het managementteam en middenkader drukken voortdurend op de output. Er is nauwelijks menselijke aandacht. De productieleider van de eindassemblage gaat hierin mee en de productiemedewerkers voelen zich voortdurend onder druk gezet. Het ziekteverzuim en verloop is het afgelopen jaar verdubbeld, het werkplezier drastisch gedaald net als de output.
Voorbeeld
Het is alweer de vierde productieleider in 3 jaar. Deze is wederom niet geschikt. De druk in het bedrijf is hoog, een verkoopmanager hamert op noodzaak tot verbetering, discipline en leiderschap. “Dat heb ik al zo vaak gezegd”, en iedereen wijst naar productie …. Met het steeds opnieuw aanwijzen van de schuldige houdt het bedrijf de ongewenste situatie in stand. Patronen herhalen zich, blokkades dus ook.